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¿Satisfacer a los stakeholders o maximizar beneficios? Caso Starbucks

Recientemente, la multinacional Starbucks pasó a ser el centro de atención en las islas británicas, siendo criticada por evasión fiscal. Según una investigación de Reuters, desde que la firma se instaló en el Reino Unido en 1998, la filial británica ha acumulado  importantes ingresos por valor de 3.000 millones de libras, pero contribuyendo en concepto de impuesto de sociedades con sólo 8,6 millones de libras. Sin embargo, la compañía no ha quebrantado ninguna ley; la evasión de impuestos se pudo articular a través de una serie de tácticas totalmente legales. Aun así, la estrategia de la firma fue reprochada tanto desde el gobierno y la OCDE, como desde grupos de consumidores activistas, los cuales no dudaron en echarse a la calle en señal de protesta. La presión ejercida desde ambos frentes surtió efecto, pues la multinacional trató de satisfacer sus exigencias anunciando que en los próximos dos años pagaría una importante cantidad de impuestos, independientemente de la rentabilidad en ese periodo.

¿Satisfacer a los stakeholders o maximizar beneficios?

¿Satisfacer a los stakeholders o maximizar beneficios?

¿Satisfacer a los stakeholders o maximizar beneficios? Evidentemente, podemos señalar un cierto cambio estratégico por parte de Starbucks, pues pasará a sacrificar parte de sus beneficios potenciales (y legales) con el fin de satisfacer las demandas externas ya citadas, es decir, en favor de los llamados stakeholders o grupos de interés. Pero, ¿por qué hacer eso?

Ciertamente, no todos los grupos de interés poseen el mismo grado de influencia en la estrategia de un negocio. En ese sentido, el análisis de todos ellos cobra especial importancia para la toma de decisiones estratégicas, de manera que el llamado mapa de los grupos de interés es clave. Se trata de un modelo que ayuda a comprender la influencia y la posición que ocupa un grupo de interés en relación al desarrollo de una estrategia. Dicho modelo se estructura en función de dos variables (poder de influencia y nivel de interés) combinadas en una matriz que mostraremos a continuación. De ese modo, en función del nivel de poder de influencia y del nivel de interés o de expectativas puestas en los objetivos estratégicos, los gestores podrán averiguar el tipo de relación o trato que han de mantener con cada grupo, a través de su ubicación en el cuadrante más adecuado (de acuerdo con su análisis previo):

 

Mapa stakeholders

 

Es claro que, en el caso de Starbucks, el gobierno y la OCDE, así como los grupos de consumidores activistas, jugaron un papel clave (key player) en la toma de decisiones por parte de la compañía, debido a su alto nivel de interés y a su elevado poder de influencia. Por tanto, podemos concluir que la decisión de dejar de maximizar beneficios anunciando contribuciones futuras a la Hacienda británica, responde a un intento de satisfacer las demandas de los grupos de interés clave para su negocio.

 

Vía| Reuters, BBC News , Johnson, G., Whittington R. & Scholes K. (2011). Exploring Strategy. Text & Cases. 9th edn. England: Financial Times Prentice Hall

Imagen| Balanza, Mapa stakeholders

En QAH| Las 4 A de Starbuscks,

 

Daniel Lujano Jiménez Escrito por el ene 5 2013. Archivado bajo Casos empresariales, Economía y Empresa.





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