Economía y Empresa 


Modelos de organización: un aterrizaje

Los modelos de organización, aunque artificiales y simplistas, constituyen una herramienta eficaz a disposición del directivo recién llegado para diagnosticar la cultura y para sondear las posibilidades reales de cambio. La detección rápida y acertada del modelo aplicado de facto le ahorrará esfuerzos vanos y le permitirá poner el foco en las líneas susceptibles de mejora. También le prevendrá de eventuales resistencias a la innovación. Esto es así porque las características básicas, de trazo grueso, de la cultura corporativa quedan marcadamente definidas por el tipo de organización que la empresa ha decidido implementar. A través de los siguientes tres modelos, algunos teóricos han tratado de explicar cómo funcionan las organizaciones:

  • Modelos mecánicos: la organización es concebida como un sistema técnico y sus partícipes como meros homos economicus.
  • Modelos orgánicos: la empresa se articula como un organismo vivo cuyos miembros dependen deliberadamente unos de otros.
  • Modelos antropológicos: la organización se asemeja a una institución y las personas se convierten en el eje central de la actividad empresarial.

Untitled

Modelo mecánico

Dos son los elementos distintivos que, según el profesor Antonio Argandoña, nos facultan para detectar el carácter mecánico o técnico de las organizaciones: “Primero: [Los partícipes] ordenan sus preferencias de acuerdo con una función de utilidad dada, en que todas aquellas preferencias se evalúan con un único criterio, un índice de utilidad o satisfacción que admite todo tipo de trade offs o intercambios, de modo que todo lo que afecta al sujeto se puede valorar con una única unidad de medida. Y segundo: la motivación que les lleva a actuar es sólo la satisfacción que, de acuerdo con aquella función de preferencias, les proporcionan las respuestas del entorno a sus acciones (lo que suele llamarse la motivación extrínseca)”.

En consecuencia y enlazando con los postulados del epígrafe anterior, podemos aseverar que los modelos mecánicos reflejan tan sólo el andamiaje de la organización formal de la empresa al tiempo que minusvaloran la influencia de la organización real, esto es, de la cultura corporativa. Este modelo es hijo de la concepción neoclásica de las empresas y de los trabajadores, según la cual las primeras se desenvuelven como máquinas en la actividad económica y los segundos como engranajes. Pérez López (1993) arroja luz a este respecto destacando algunos rasgos que se manifiestan en todos los sistemas técnicos:

  1. A través de la definición del propósito se busca tan sólo establecer metas operacionales que puedan ser alcanzadas por el sistema productivo-distributivo.
  2. El proceso de comunicación busca transmitir la información necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema productivo.
  3. El proceso de motivación se reduce a la utilización del sistema de incentivos como instrumento único para el reparto de los resultados conseguidos entre los hombres y mujeres económicos que forman parte de la empresa.

En la práctica, no son pocas las empresas que deliberada o espontáneamente se organizan en virtud de este paradigma. Se trata de organizaciones cuyo fin último –y tal vez único– es la maximización del beneficio –“maximización de la relación producción-consumo”–, en las que las personas actúan como piezas de un sistema productivo mecanizado y donde el gran acicate para alentar la mejora organizacional es la recompensa económica, es decir, la motivación extrínseca. Huelga decir que la cultura empresarial, sobre la que versa el presente estudio, coincide en este modelo con las reglas escritas del sistema productivo, puesto que las relaciones y los flujos de información informales son prácticamente inexistentes, como prácticamente inexistentes son también los aprendizajes. En este escenario, el aterrizaje aparenta ser menos complejo pues el directivo suele hacerse con el control mediante la simple detentación del cargo. Podemos decir que la función directiva queda reducida al manejo y diseño de las reglas operativas y del sistema de incentivos. Predominan perfiles de liderazgo legítimo (Weber, 1922), donde la autoridad emana de la jerarquía, de la norma codificada. Finalmente, si se aventura a implementar cambios, el directivo que aterriza ha de asumir que los modelos mecánicos, como corresponde a cualquier estructura rígida, solamente suelen prestarse a cambios reactivos, con los inevitables rozamientos y daños colaterales consiguientes.

Modelo orgánico

Si el modelo mecánico se agota en la definición de los sistema productivo y retributivo, el modelo orgánico, por su parte, trata de, además de maximizar la rentabilidad mediante criterios de eficiencia económica, satisfacer las motivaciones actuales de los miembros de la organización. Incluye, por tanto, los rudimentos de cualquier sistema técnico pero se esmera en trascender la utilidad práctica y mensurable. La empresa es concebida como un organismo vivo y social donde es preciso coordinar diferentes preferencias individuales, en ocasiones incluso enfrentadas. A fin de coordinarlas, Pérez López considera que tres son las características más conspicuas:

  1. La definición del propósito en un organismo se especifica por ser un proceso participativo y negociador. No se busca solamente un logro exterior sino también una aceptabilidad por parte de los miembros de la organización.
  2. El proceso de comunicación acostumbra a ser ascendente, lo que garantiza la transmisión de las motivaciones actuales desde cada partícipe hacia la dirección, y la consiguiente influencia de éstas en la definición del propósito organizacional.
  3. El proceso de motivación va más allá del sistema de incentivos. La asignación de funciones, la participación y la negociación en la definición del propósito a menudo operan como agentes motivadores distintos y a veces más eficaces que la retribución económica.

Como podemos ya intuir, la cultura empresarial juega un papel clave en las organizaciones cuyo funcionamiento responde al paradigma orgánico. Cuando un directivo toma posesión de su nuevo puesto debe aceptar que no sólo habrá de enfrentarse a retos operativos sino que tendrá que tomar el pulso a la cultura, ya que muchas veces ésta sostiene la estructura formal u operativa de la organización. Para liderar los cambios culturales en modelos orgánicos se hace necesario un liderazgo democrático, negociador; virtudes a menudo atribuidas al líder tradicional cuya autoridad se apoya en la legitimidad jerárquica, en el peso de la historia corporativa –“si un grupo ha contado con una historia suficientemente amplia como para desarrollar una cultura, ésta lo impregnará todo” (Schein, 1988)– y en la capacidad de satisfacer las motivaciones intrínsecas de los partícipes. Finalmente, cabe reseñar que la mejor manera de cambiar la cultura en sistemas orgánicos pasa por aplicar las técnicas del soft-power de las que ya hemos hablado con profusión más arriba a propósito de los cambios proactivos.

Modelo antropológico

El tercer y último modelo se nos presenta con una identidad clara, puesto que atesora dos características ineludibles y definitorias: en primer lugar, pone a las personas en el centro de la actividad directiva, y las motivaciones reales de éstas se convierten en el principal objetivo de la estrategia empresarial; en segundo lugar, se concibe la organización como una institución dotada de valores propios y concretos, cuya misión es la de descargar a la sociedad, al resto de empresas, a las familias y a los individuos de las funciones que ella realiza. Consecuentemente, también se le conoce como modelo institucional.

El profesor Cruz Prados define el concepto institución como la encarnación social de un bien. “Se trata de un órgano social que es creado para convertir en una función la realización de un bien, la existencia de éste como contenido estable de la vida social”. Podemos decir, por tanto, que la empresa entendida como institución encierra en sí las especificidades propias de un sistema técnico y de un modelo orgánico, pero que además persigue unos valores sociales que figuran grabados a fuego en su fenotipo, en su misión. Al tiempo que institucionalizan unos valores culturales, las organizaciones antropológicas dan prioridad a la satisfacción de las motivaciones trascendentes de sus miembros.

No podemos esquivar la complejidad de este modelo, pues sus beneficios para directivos, empleados y stakeholders se ve compensado con una cierta inaprehensibilidad operativa que, para algunos, pone trabas a la eficiencia económica. El profesor Argandoña sostiene, en definitiva, que no se trata de un modelo sencillo: “No admiten una formalización elegante, como los mecanicistas, ni tienen atractivo sentimental, como los psicosociológicos [orgánicos]; su fundamentación antropológica no es intuitiva, no pueden ser evaluados en términos de una sola variable (el beneficio), son muy exigentes a la hora de establecer las reglas para la actuación de las personas, y ni siquiera pueden garantizar el éxito a largo plazo, porque éste dependerá también de las reacciones y aprendizajes de los demás”.

La existencia de valores institucionales nítidamente definidos y asumidos por todos los partícipes, así como el alineamiento de las motivaciones individuales con los fines de la empresa manifiestan sin ambages la preponderancia de la cultura como factor capital en la toma de decisiones según este modelo. El nuevo directivo debe convertir en prioridad la comprensión de las relaciones informales y de los valores corporativos, para lo que se hace necesario un liderazgo carismático y transformador.

Vía | Documento de investigación, IESE Business School

Imagen | Elaboración propia

RELACIONADOS