Economía y Empresa 


Modelo de Kotter para conseguir el Cambio Organizacional

John KotterJohn Kotter, profesor de la Universidad de Harvard, investigó cómo se realizan los cambios organizacionales y qué características tienen los que se mantienen y afianzan en las organizaciones. De dichos estudios definió 8 pasos que aconseja para realizar cambios en las organizaciones, que son:

Paso 1: Crear sentido de urgencia. En esta primera fase, y según el mismo Kotter, fracasan el 50% de las empresas. Lo que se pretende es mostrar los motivos que llevan a potenciar o justificar el cambio, mostrar que el riesgo del cambio es menor que el riesgo de no cambiar. Este sentido de urgencia es más fácil “encontrarlo y mostrarlo” cuando las cosas van mal, pero en esos casos lo más habitual es contar con menos recursos que si se provoca el cambio cuando las cosas van bien, lo que sería lo ideal.

Paso 2: Formar una coalición conductora fuerte. Un gran cambio no puede producirse con un coalición conductora o motivadora débil, de la fortaleza o poder de la coalición depende en gran medida el éxito del proceso. No potenciar una fuerte coalición para el cambio muestra que se subestiman, muchas veces por ignorancia, las dificultades propias e intrínsecas a la generación del cambio, y se reducen las posibilidades de lograrlo.

Paso 3: Crear una visión clara de futuro. Definir una visión de cómo serán las cosas tras el cambio. La visión deberá ser optimista pero realista, fácil de comunicar en, por ejemplo, cinco minutos y capaz de atraer e ilusionar a las personas a las que el cambio afecte.

Paso 4: Comunicar la visión. Comunicar, comunicar, comunicar. Kotter indica que “comunicar diez veces menos de lo necesario” es uno de los errores más habituales al intentar implantar un cambio. Es importante remarcar que la comunicación no es solamente transmitir información sobre el cambio por todos los medios disponibles, sino que comprende, y que es mucho más importante, el ejemplo del equipo conductor.

Paso 5: Eliminar los obstáculos que nos separan de la visión. A la hora de implantar el cambio nos podemos encontrar obstáculos como la estructura de la empresa, el sistema de compensación, un empleado, un responsable de área o un proceso, habrá que identificarlos y motivarlos o modificarlos. Puede ser necesarios cambios organizacionales o de procesos, o simplemente conseguir una mayor motivación para el cambio en alguna persona en concreto. Hay que ser muy consciente de que una persona reacia al cambio puede minar el mismo hasta el punto de provocar el fracaso irreversible del proceso.

Paso 6: Crear triunfos a corto plazo. El cambio es un proceso largo, lo que hace que sea necesario obtener triunfos a corto plazo para que no se pierda el impulso. Además de mantener el compromiso del equipo promotor, los logros a corto plazo consiguen que algunas personas que inicialmente eran reacios al cambio “vean” las bondades del mismo y crean más en él.

Paso 7: No declarar la victoria demasiado pronto. Una cosa es obtener y celebrar triunfos a corto plazo y otra distinta es declarar la victoria antes de tener el cambio asentado. Una declaración (formal o informal) antes de tiempo puede hacer que los esfuerzos por conseguir el cambio se reduzcan o desaparezcan, haciendo inviable conseguir anclar el cambio para hacerlo perenne. Lo que han hecho directivos que han logrado grandes cambios en sus empresas es usar los éxitos a corto plazo como palanca para enfrentarse a nuevos problemas o retos.

Paso 8: Anclar los cambios en la cultura de la empresa. En palabras de Kotter, el cambio no es parte de la cultura de la empresa hasta que es parte del “es como hacemos las cosas aquí”. Hay que ayudar a la gente involucrada y afectada por el cambio a “ver” las mejoras conseguidas, y, por otro lado, hay que estar pendiente de que el cambio es absorbido por las personas entrantes en la dirección o en la empresa.

Estos pasos no aseguran el éxito al realizar el cambio, pero sí es más probable obtener buenos resultados aplicándolos que sin hacerlo. Por último, recordar que las acciones para seguir los pasos no son fruto de la casualidad no surgen solos, hay que “provocarlas” y planificarlas.

http://youtu.be/3fOQ_XjCcyA

Vía| Fuente propia

Más información| Kotter International, Harvard Business Review

Imagen| Kotter International

Vídeo| YouTube

 

 

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