Economía y Empresa 


Los 5 modelos de estrategia empresarial (I)

Abordar el tema de la estrategia empresarial significa enfrentarse a miles de obras, ensayos y teorías publicadas a lo largo y ancho del mundo en los últimos sesenta años, desde que a principios de los años sesenta se empezase a investigar acerca de la estrategia en los negocios en las principales universidades norteamericanas.

Existen al menos 80 teorías muy conocidas sobre estrategia empresarial que han logrado gran aceptación en los ámbitos académicos y profesionales en estos 60 años, desde la matriz Ansoff de estrategia Producto-Mercado publicada en 1957 hasta las muy recientes teorías del “Shares Value” y de los “océanos azules” de las últimas décadas. Unas se centran en el ciclo de vida del producto o del servicio, mientras otras ponen el foco en las diferentes fuerzas que intervienen en las compañías o en los mercados. Así que las grandes preguntas que cabe plantearse evidentemente son: ¿cómo encajan todas ellas? ¿Existe un factor o denominador común que permita realizar una abstracción que nos permita entender los fundamentos básicos de la estrategia empresarial?

La importante consultora empresarial The Boston Consulting Group ha logrado resolver estas cuestiones, creando un modelo general que permite encajar todos los tipos de estrategia posible en los negocios en una matriz de cinco modelos competitivos básicos. La hazaña se la debemos concretamente a tres miembros de la consultora, que publicaron su obra en la Harvard Business Review Press en 2015, a saber: Martin Reeves, Knut Haanes y Janmejayya Sinha.

Vamos a ver en esta serie de artículos estos modelos de estrategia, pero expliquemos primero cómo funciona esta matriz de segmentación.

La matriz que segmenta los cinco tipos de estrategia tiene tres ejes que se corresponden con los diferentes aspectos del mercado en el que compiten:

  • El Eje (X) representa el grado en que la empresa puede modificar el mercado. Así, un mercado puede ser:
    • poco modificable, por ejemplo los mercados energéticos, sujetos a una gran normativa y a unos elevados costes de inversión.
    • Modificable, por ejemplo el mercado de software en el que cualquier nuevo entrante puede crear un nuevo programa informático mejor que los actuales.
  • El Eje (Y) representa el grado de predictibilidad. Así, un mercado puede ser:
    • Predecible, por ejemplo los mercados de materias primas en los que se puede desarrollar un modelo fiable de predicción anual de la demanda.
    • Poco predecible, por ejemplo los mercados farmacéuticos en los que no se puede determinar con precisión cómo evolucionará la demanda de un antibiótico determinado.
  • El Eje (Z) representa el grado de dureza de las condiciones del mercado. Así, un mercado puede pivotar entre:
    • Un grado ordinario de dureza, que responde a una situación competitiva ordinaria; podemos afirmar que cualquier mercado se sitúa generalmente en este grado común.
    • Un grado extraodinario, en el cuál se dan circunstancias que revisten dicho carácter excepcional; por ejemplo, la crisis financiera tras la caída de Lemanh Brothers que sufrieron los Bancos en 2008.

Los cuatro tipos ordinarios de estrategia se segmentan a partir del eje (X) y del eje (Y), y finalmente cuando acontecen circunstancias extraordinarias en el mercado tendríamos un quinto modelo competitivo.

Lo que implica dicha segmentación es que, entre todos los enfoques competitivos posibles que puede adoptar una compañía en un mercado, el modelo de éxito en cada caso es el determinado por la matriz. Por lo cual las empresas que generarán un mayor retorno para sus accionistas y crearán mayor valor serán aquellas que adopten el enfoque competitivo correcto en cada tipo de mercado.

En la siguiente entrega de esta serie de artículos veremos los primeros dos modelos: Clásico y Adaptativo. Que responden a escenarios de mercado poco modificables por la compañía, con la diferencia de que en el modelo clásico la empresa puede predecir con alto grado de fiabilidad la demanda y el comportamiento de mercado, pero en el segundo caso esta previsión no es posible.


* Vía| M. Reeves, K.Haanes, J.Sinha, 2015, “Your strategy needs a strategy”, Boston, Massachusetts, USA, Harvard Business Review Press.
* Más información| The Boston Consulting Group
* Imagen| Pixabay

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