Economía y Empresa 


La sucesión en la empresa familiar (II)

Las empresas familiares tienen importantes capacidades que las diferencian de otro tipo de organizaciones y que les otorgan un papel competitivo esencial. Dicha capacidad de competición y presencia en el mercado puede verse amenazada por un proceso de sucesión mal planificado. Precisamente, como señala Gallo, el proceso de sucesión ha ocasionado que multitud de empresas fracasen tras operarse la sucesión ya que esta no estaba bien planificada[1].

Debemos partir de un hecho clave: planificar la sucesión no es una cuestión sencilla. Como bien recoge Araya, la sucesión puede tener los siguientes impactos en la empresa familiar[2]:

  • Tensiones entre los mismos herederos por la designación del sucesor.
  • La intransigencia o resistencia del fundador a aceptar su retirada y, por tanto, a traspasar sus poderes al sucesor, sin existir en estos casos un plan para llevar a cabo el proce­so de sucesión de forma estudiada y meditada, ni una preparación adecuada del sucesor para su futu­ro papel de empresario.
  • Tensiones entre el fundador y sus descendientes por la designa­ción del sucesor como líder de la empresa, con el consiguiente dete­rioro de las relaciones con aquellos que no sean designados como sucesores.

Huelga decir que una adecuada relación en las relaciones familiares es un factor clave para llevar a cabo una sucesión exitosa.

Muchos interrogantes aparecen en cuanto a la sucesión en la empresa familiar. El primero de ellos versa sobre quién debe ser el sucesor. En etapas anteriores, se ha tendido a nombrar como sucesor al primogénito, ya que se entendía que a mayor edad mayor nivel de conocimiento y experiencias. Sin embargo, en etapas como la actual el primogénito no desarrolla necesariamente el papel de sucesor. Esta preferencia por el primogénito ha dado lugar a una revisión de los parámetros que se entienden oportunos para considerar al familiar como heredero; véase: su nivel de estudios, su capacidad emprendedora, sus contactos, su capacidad de influencia o su madera de líder. Algunos autores señalan que cuando se produce la sucesión es preferible que haya personas ajenas a la empresa familiar que orienten y asesoren al nuevo sucesor.

En España, el número de empresas familiares supera los dos millones, generando entre un 65% y un 70% del Producto Interior Bruto (PIB) y, aproximadamente, el 75% del empleo, con cerca de nueve millones de trabajadores.

Las empresas familiares son, por tanto, la forma más predominante de organización empresarial, sin embargo, la esperanza de vida es más corta que en el resto de las empresas.

Solo el 33% de las empresas familiares pasan a la 2ª generación, el 15% a la 3ª y el 4% a la 4ª. La esperanza de vida de las empresas familiares es la mitad de las no familiares. Únicamente el 20% de las empresas familiares que desaparecen es debido a causas inherentes al negocio[3].

Vía | Vicent Chuliá, F. (2004) El buen gobierno de las empresas familiares.

[1] Gallo, M. (1995) La empresa familiar: fortalezas y trampas. En, V. Garrido de Palma (Dir.), La empresa familiar ante el Derecho. El empresario individual y la sociedad de carácter familiar. Seminario organizado por el Consejo General del Notariado en la UIMP. Madrid: Cívitas, pp. 50-59.

[2] Araya (2012) The succession process in a family owned business and its impact on the organization. Tec Empresarial.

[3] Pérez, A. I. y Gisbert, V. (2012) Problematic in the family business succession. En Revista de Investigación.

Imagen | blog.iese.com

Más información | El Economista

En QAH |La sucesión en la empresa familiar (I)¿Qué factores determinan el éxito o fracaso de un proceso de sucesión en la empresa familiar?

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