Economía y Empresa 


La empresa: una organización humana

La empresa funciona en la práctica como un organismo vivo, y no cabe duda de que las jerarquías rígidas de inspiración castrense se han venido desdibujando progresivamente de un tiempo a esta parte. El gurú del marketing Seth Godin, en su libro Tribes: We Need You to Lead Us (2008), sentencia que “cualquier persona es capaz de liderar en una organización y no sólo el jefe. La actual estructura del puesto de trabajo supone que es más fácil que nunca cambiar las cosas y que las personas tienen más influencia que antes. El mercado busca organizaciones e individuos que cambien las cosas y creen productos y servicios extraordinarios. Hay una tribu de empleados o clientes o inversionistas o creyentes o aficionados o lectores que esperan que los conectes entre sí y los guíes hacia donde deseen ir”.

La organización interna de la empresa no se ha mantenido ajena al progresivo deterioro de la autoridad formal y al consiguiente encumbramiento de líderes espontáneos o informales cuya influencia aún no se valora suficientemente. Algunos trabajadores se identifican a menudo con influencers, individuos que gozan de gran credibilidad gracias a su profundo conocimiento de la empresa y que hacen sentir a sus pares el calor de la tribu del que ya habló Karl Popper. Es por ello que se hace necesario incidir en las peculiaridades de la organización formal y de la organización espontánea, haz y envés de la organización real de una empresa.

Organización Formal y Organización Real

En palabras del Profesor Juan Antonio Pérez López, se entiende por organización formal “cualquier fórmula o modo de coordinar acciones que pueda ayudar a satisfacer necesidades”. Por el contrario, la organización real es aquella que existe cuando “un conjunto concreto de personas aplica una organización formal”. En esta aplicación efectiva de la organización formal intervienen elementos implícitos cuya impronta remata y define el funcionamiento real de la empresa.

La organización real se compone de una estructura formal y de un sistema espontáneo. El segundo incluye un conjunto de “lenguajes silenciosos” a través de cuyos cauces se transmite la cultura. Así lo defendió Edward Hall en su ensayo The Silent Language (1959). En el mismo sentido, Jone L. Pearce en Organizational behavior: Real Research for Real Managers (2009) sugiere que “estos lenguajes silenciosos pueden tener enormes efectos en las carreras individuales y en el desempeño organizacional”.

Las relaciones espontáneas se salen de lo estrictamente establecido por el sistema operativo, es decir, son actividades o interacciones extraordinarias que los trabajadores llevan a cabo al margen de sus tareas asignadas. “Por tanto, la actividad real de una persona en una organización viene determinada tan sólo parcialmente por el sistema operativo compuesto de dos vertientes: la actividad requerida y la actividad espontánea” (Pérez López, 1993).

Al aterrizar en una organización, el directivo ha de prestar atención al lenguaje silencioso que allí se habla y esforzarse por comenzar a expresarse en dicho lenguaje cuanto antes. Para ello, resulta crucial diagnosticar el estado de la cultura a través de las normas, que son reglas no escritas sobre lo que se debe y no se debe hacer. La doctrina a menudo distingue entre normas de alta y de baja intensidad. Las primeras son aquellas cuya transgresión acarrea un castigo severo para el infractor, mientras que para las segundas el reproche social es liviano o incluso inexistente. Podríamos aportar algunos ejemplos para ilustrar este extremo: a propósito del dress code, verbigracia, cada empresa atribuye una intensidad distinta al reproche con el que se condena a los infractores. La vestimenta puede ser considerada una norma de alta intensidad en las boutiques financieras de la City londinense y una norma de baja intensidad en las start-ups de Silicon Valley.

Una vez asumidas las normas informales, conviene observar los patrones de condena seguidos por la tribu, puesto que no necesariamente todos los infractores reciben el mismo trato. Esto nos conduce hasta la teoría de los créditos idiosincráticos (ideosyncrasy credits). Dicho concepto, desarrollado en el ámbito de la psicología social, alude a la capacidad que tienen los miembros de la organización para separarse de las expectativas del grupo sin ser condenado por ello. Los individuos ganan créditos idiosincráticos cada vez que acomodan sus actuaciones a las expectativas grupales, y los gastan cada vez que se alejan del proceder común. Muchos trabajadores, en especial los más veteranos, han acumulado créditos que les permiten desenvolverse con mayor liberalidad. Esos son precisamente los líderes informales (influencers), a quienes el directivo recién llegado debe tener cerca y quienes pueden introducirle en las estructuras espontáneas de la organización. Además, conocen la intrahistoria de la compañía y la aceptación de otros muchos depende en gran medida de la opinión de éstos.

Según un teórico de esta rama, Edwin Hollander (1958), el directivo ganará créditos idiosincráticos si conforma su actitud a la cultura del grupo y, una vez acumulados, podrá gastarlos implementando medidas disruptivas, innovadoras, que alteren el statu quo. A veces es preciso cambiar la cultura, pero antes de proceder con los cambios conviene asegurar que contamos con el crédito suficiente. No creemos descubrir nada cuando afirmamos que lo habitual es que el acopio de crédito lleve un tiempo, en consecuencia, tratar de dar un giro repentino a la cultura corporativa, al sistema de promoción e incentivos, a los horarios…, suele resultar contraproducente.

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La relación de los créditos idiosincráticos con la teoría del intercambio superior-subordinado (leader-member Exchange – LMX) es palpable. Así lo percibieron Graen y Scandura (1987) y Hill y Rapp (2014), quienes disertaron sobre la conveniencia de las decisiones bottom up en lugar de las top down cuando el directivo carece de los créditos necesarios para cambiar la cultura organizacional jerárquica y tradicionalmente. Además, el efecto de las primeras suele prolongarse en el tiempo de manera autónoma. De la misma forma, nos parecen más adecuadas implementar en el aterrizaje las estrategias recibidas del sistema (pull) en lugar de estrategias push. Acoger las propuestas de los miembros de la organización en reuniones o rituales y ponerlas en práctica a menudo granjea una anuencia casi unánime.

Una pregunta obvia emerge: ¿Cómo acumula, pues, el directivo recién llegado los créditos idiosincráticos que, como hemos visto, necesita para poder implementar cambios organizacionales de mayor calado o simplemente imposibles de ejecutar bottom up? Una vez más, la respuesta nos la cede el profesor Pérez López en una de sus más célebres citas: el directivo realiza dos funciones básicas, que son generar negocio y dar ejemplo. A través del ideal de la ejemplaridad, resucitado con audacia para el público español por el filósofo Javier Gomá, las empresas pueden introducirse en una dinámica novedosa en la que las personas y los números caminen alineados en una misma dirección. Sentencia Gomá: “Por un lado, ejemplaridad sugiere ese plus de responsabilidad moral extra-jurídica, exigible a todos pero en especial a quienes se desempeñan en cargos financiados por el presupuesto público. Por otro, la ejemplaridad no admite una parcelación en la biografía entre los planos de lo privado o lo público —artificio válido en Derecho, no en la realidad— porque denota aquello que Cicerón denominó “uniformidad de vida”, una rectitud genérica que involucra todas las esferas de la personalidad. “Ejemplar” es un concepto que responde a la pregunta de cómo es, en general, alguien, y si parece o no digno de confianza”.

Vía| Documento de investigación, IESE Business School

Imagen| Elaboración propia a partir de Eric Flamholtz, the Pyramid of Organizational Development™

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