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Fernando Córdova: “Lo que en el fondo me mueve en mi trabajo es cómo conectar con la gente”

Fernando Córdova

Fernando Córdova Moreno. Mejicano. 44 años. Tras estudiar ingeniería industrial, dedicarse a ello, y llegar de casualidad a RRHH y descubrir su pasión, trabaja durante 14 años en el área de RRHH de ING. En febrero de 2014 llega a NH Hotel Group para convertirse en Vicepresidente Senior a cargo de la Dirección Corporativa de RRHH.

Fernando Córdova Moreno. Mejicano. 44 años. Tras estudiar ingeniería industrial, dedicarse a ello, llegar de casualidad a RRHH y descubrir su pasión, trabaja durante 14 años en el área de RRHH de ING, empresa en la que obtiene en su última etapa multitud de reconocimientos al buen hacer, entre otros, ser considerada una empresa “Great Place to Work” varios años consecutivos, “Top Employer” (2011, 2012 y 2013), “HR Excellence Award” (2011) y finalista en dos ocasiones del premio Hudson-ABC al mejor director de RRHH de España. En febrero de 2014 llega a NH Hotel Group, empresa con más de 18.000 empleados, para convertirse en Vicepresidente Senior a cargo de la Dirección Corporativa de RRHH. De su trayectoria profesional y personal, y de cómo ve los RRHH en una empresa hemos charlado en su oficina de Santa Engracia, 120.

 

Trayectoria profesional

Qué Aprendemos Hoy: ¿Qué son para ti los RRHH?

Fernando Córdova: Existen muchas definiciones pero, para mí,  es el valor del trabajo que aportamos todos los colaboradores que trabajamos en una empresa, haciendo que las cosas sean posibles. Se refiere a todos los colaboradores que trabajamos por una visión y sueño común, trabajando de forma alineada y estratégica para dar lo mejor de nosotros a través de la colaboración y la buena gestión, con el fin de que las cosas sucedan por el bien de la empresa y, por tanto, de nosotros mismos.

QAH: Siendo licenciado en ingeniería industrial, ¿cómo llegaste al área de RRHH? ¿tuviste siempre claro que querías desarrollar tu carrera profesional en esta área?

FC: En esa época (principios de los años 90), por la generación a la que pertenezco, no existía carreras de RRHH per se. Realmente fui producto de un experimento: me encontraba trabajando en una empresa aseguradora como ingeniero industrial, en el área de proyectos como coordinador de proyectos y, en ese entonces, empezaba el boom de la figura de consultor de RRHH. Su función básicamente era la de alguien que estuviese más cercano al negocio y lo entendiese más para responder a los requerimientos y al asesoramiento en materia de RRHH. Vamos, que no fuera el típico perfil de psicólogo de RRHH, sino alguien más analítico y más capaz de entender cómo funcionaba el negocio para ser más efectivo en la función del apoyo de RRHH.

Entonces, me contactaron para ser consultor de RRHH, decidí probarlo y descubrí que era un mundo que me apasionaba y pasé a ser consultor de RRHH, para luego irme desarrollando en otras disciplinas de RRHH hasta donde he llegado hoy.

QAH: ¿Qué puntos clave has tenido siempre presente en tu carrera profesional?

FC: Para mí es muy importante para qué empresa trabajo y con quiénes trabajo, sobre todo cercanamente.  Esto lo he aprendido en el camino, en base a mi experiencia. También considero vital que, en el sitio donde quiero trabajar, tener claro el por qué lo vamos a hacer, la razón de ser y visión compartida a alcanzar.

Tengo que contar con un mínimo de empatía y mucha confianza con la gente con la que habitualmente voy a trabajar, especialmente con el jefe. Esto es importantísimo. Y que en esa empatía y confianza exista un grado de libertad necesario para que puedas ser principalmente responsable de la función que vas a desempeñar.

En referencia a la cuestión de llevar equipos: creo que es necesario mantener al equipo unido, enfocado, alineado, informado y, en definitiva, ser uno. Un equipo en el que las relaciones son mucho más fuertes y sólidas entre ellos,  es mucho más efectivo y maduro, porque dedicas menos tiempo a estar resolviendo temas accesorios: roces, sentimentalismos, malentendidos, etc.

QAH: A colación de esto último que comentas, ¿cómo es posible mantener en sintonía los objetivos del departamento y de la organización, y los intereses individuales?

FC: Comunicación. La comunicación es clave en todo: en el liderazgo, en las relaciones personales, etc. Aquí lo resolvemos estableciendo mecanismos y formatos que permitan mantener al equipo informado:

  • Cada mes celebramos una reunión con todo el equipo de RRHH Corporativo, para repasar los hitos relevantes de los proyectos en los que estamos inmersos y lo que ha ocurrido en la organización, con el fin de que estemos todos enterados. Así como responder a cualquier inquietud y/o duda.
  • A nivel global tengo periódicamente comunicación con los responsables de equipo de las distintas unidades de negocio y, dos veces al año, nos reunimos todos los reportes directos para compartir los grandes proyectos, las prácticas entre las diferentes unidades de negocio y cómo estamos trabajando en conjunto todos.

Etapa ING          

QAH: Llegas a ING en 1999 y dedicas los siguientes 14-15 años al área de RRHH de la empresa. ¿De qué medida de todas las que se adoptaron durante tu estancia te sientes más orgulloso? ¿Por qué?

FC: Realmente, en mi etapa en ING hay que distinguir tres etapas:

.- Mi estancia en ING Méjico negocio: de lo que puedo estar más orgulloso es de haber trabajado en el proceso de integración hacia ING (desde la aseguradora en la que antes trabajaba y que fue comprada por ING), y de haber montado el centro de Expertise, Formación y Desarrollo de Latinoamérica, uno de los primeros programas corporativos llevados al continente.

.- Mi estancia en ING Holanda corporativo: fue la más dura, personalmente hablando. Por el choque cultural de pasar de Méjico a Holanda, la forma de trabajar y la forma de ver la vida, radicalmente diferente. Pero a la vez fue la más enriquecedora, y la que más me hizo crecer personal y profesionalmente. No hay nada como trabajar en otro país y fuera de tu zona de confort, en todos los sentidos.

Me siento orgulloso, principalmente, de haber podido con ello, y de que a los 6 meses me promovieran como subdirector global de la función de RRHH de ciertos departamentos staff, llevando a mi cargo un equipo holandés, siendo esto un reto cultural en la forma de trabajar. También de haberme ganado la confianza del Comité de Dirección Corporativo de RRHH y, gracias a esto, tener la oportunidad de optar al puesto de director de RRHH de ING en España.

.- Mi estancia en ING DIRECT España negocio: muy orgulloso de muchas cosas, de multitud de proyectos realizados y de cómo evolucionó la organización.

ING DIRECT llegó a ser (y sigue siendo) un gran lugar para trabajar (según la organización “Great Place to Work”) y, en mis últimos dos años, éramos el número uno en esta clasificación. De hecho, lo sigue siendo en su categoría. El nivel de engagement era muy alto y, junto a esto, ING DIRECT estaba cada vez más en línea con lo que hoy buscan las nuevas generaciones en la nueva forma de trabajar.

Etapa NH           

QAH: En el escaso año y medio que llevas en NH, ¿qué medidas se han adoptado en RRHH y, sobre todo, cuál es la estrategia a seguir?

FC: La estrategia de RRHH de NH está muy en línea con el plan estratégico a 5 años de la compañía. Existe un número de iniciativas concretas en este plan, y una de estas iniciativas facilitadoras es la estrategia de RRHH. Esta estrategia se ha construido con el input de las unidades de negocio, de los propios Directores de RRHH, con el input de los consultores que en su momento ayudaron a construir la estrategia a 5 años de la organización y, con todo ello, trabajamos lo que eran los pilares estratégicos:

  • La gestión del liderazgo de NH a nivel global (lo que debemos entender como liderazgo en NH, cómo desarrollarlo y cómo fomentarlo) y la gestión del talento.
  • Ser una gran empresa para trabajar, asegurando y manteniéndonos como “Top Performance Company”, una compañía con un muy alto desempeño. Esto último, junto con el nivel de engagement, debe facilitar a la empresa que se convierta en un gran sitio para trabajar. Todo esto se puede lograr gracias a medidas como las que hemos impulsado últimamente:
  • Hacer la forma de trabajar más eficiente.
  • Medidas de work life/balance (como la jornada de verano, el horario flexible, etc.).
  • Medidas también para reorganizar la parte de proyectos.
  • Medidas para compartir más el conocimiento.

Siendo fundamental, como he explicado antes, la comunicación, parte clave del éxito de la implementación de estas medidas.

  • Transformarnos e innovar, tanto tecnológicamente, como en los espacios y cultura de trabajo.
  • Proveer siempre la excelencia operacional requerida desde RRHH, para apoyar la implementación y eficiencia del modelo de negocio, el alineamiento y flexibilidad de las políticas de RRHH.

RRHH  y su influencia en la empresa    

QAH: Dentro de las distintas áreas de RRHH, ¿cuál es para ti la que tiene mayor repercusión estratégica y por qué?

FC: Definitivamente la gestión del liderazgo y del talento. De hecho, en NH lo hemos marcado como el primer pilar de la estrategia de RRHH. Todo gira en torno a ello. Una organización que quiere evolucionar lo debe hacer a través precisamente de un liderazgo transformador. Y eso se consigue con gente talentosa e inspiradora en esas posiciones clave.

QAH: ¿Cuál es la mayor resistencia que te has encontrado a la hora de implantar políticas de RRHH por parte de la Dirección? ¿Y de los empleados?

FC: Con respecto a la Dirección, hay medidas que se han planteado y han tenido éxito rápidamente, y otras más que han sido más complicadas. Yo creo que las medidas más complicadas han sido por el miedo al cambio a ciertas cosas que puedan suponer un riesgo en la productividad del negocio, cosas más vanguardistas que generan este tipo de miedo, porque además existen ciertos choques generacionales.

Con los empleados, he encontrado resistencia sobre todo cuando se opta por medidas que, en lugar de ir encaminadas hacia la libertad para trabajar, responsabilizarte y tomar decisiones, se interpretan más como medidas de control extrema. Estas medidas que se toman puede que no se reciban de buen grado, como las que se marcan en un Código de Conducta o de Ética, pero aunque no gusten se tienen que cumplir, por el bien de la empresa, para que no exista ningún riesgo reputacional, y porque detrás de ese riesgo reputacional se encuentra el bien común de todos los trabajadores de la empresa.

QAH: ¿Cómo has lidiado con el “miedo al cambio” de la Dirección en alguna de las medidas planteadas?

FC: Realmente depende de la situación: en algunos casos pueden requerirse más datos e información, mediante algún estudio adicional de beneficios comparado con las mejores empresas en España para que veamos que en beneficio estábamos en desventaja, por ejemplo.

En alguna otra ocasión, insistiendo y reforzando los argumentos, siendo “elásticos y resistentes” (resilient) y, sobre todo, aprovechando ciertos momentos de oportunidad. No es lo mismo hablar y presentar algo que puede requerir algo de inversión o un esfuerzo adicional en un mes malo para una empresa que en un mes muy bueno.

General              

QAH: Uno de los pilares que sustenta el futuro de los individuos en la sociedad es la educación: en este aspecto, ¿qué opinión te merece el sistema educativo español? ¿Cómo lo mejorarías?

FC: Creo que, a raíz de los resultados de la comparativa del sistema educativo en España con el resto de Europa hace algunos años, se han tomado medidas que van encaminadas a la mejora de la educación en España. Eso sí, todavía debe fomentarse mucho el espíritu (y no sólo me ciño al sistema educativo) de ayudar a los estudiantes a que caigan en la cuenta de que mucho está en sus manos, y reflexionar en aquello en lo que son buenos y les apasiona.

Pienso que se están dando pasos en la buena dirección. Cuando he dado charlas en universidades, son charlas diferentes a otras épocas. Se empieza a ver ejemplos de gente que ha salido de su universidad y está triunfando a muy temprana edad, con ciertos proyectos que han resultado ser exitosos. Pienso que además el plan Bolonia va dando poco a poco sus frutos.

 

QAH: ¿Qué importancia atribuyes al aprendizaje paralelo a la Universidad (lectura de artículos, libros, asistencia a conferencias…)?

FC: Será bueno siempre y cuando esté lo mejor enfocado posible. Es decir, que tienes claro que es algo en lo que eres bueno, o es algo que consideras que es provechoso que lo adquieras para tu futuro o inclusive, hasta cierto punto, permitirte experimentarlo y arriesgar.

Ahora, lo cierto es que hay que tomar ventaja de esos momentos, porque si tienes tiempo de ocio mal aprovechado, es mejor dedicarlo, por ejemplo, a estar trabajando temporalmente en una empresa, a un proyecto o a estar aprendiendo algo más, y eso es lo que yo echo de menos en un porcentaje importante de los estudiantes.

 

QAH: ¿Tienes algún arrepentimiento en tu carrera profesional?

FC: A los 26-27 años me encontraba trabajando e hice los exámenes para entrar en IPADE, en un máster muy exclusivo y prestigioso, para el que hay que pasar una serie de pruebas. Las pasé, llegué al final, me quedé con la plaza y, en ese entonces, mi padre se quedó sin trabajo. Tomé la decisión de seguir trabajando en lugar de realizar el máster. Viéndolo con los años, creo que pude haber asistido al máster y buscar alguna forma de que me financiaran, aunque tuviera que estar años pagándolo. Siempre me quedé con la inquietud de: ¿y si lo hubiera hecho? Además, al tiempo me trasladé de país y quizás debí haber buscado cómo retomarlo pero, por otro lado, también hay que mirar hacia adelante, y eso es lo que he hecho.

QAH: En base a todo lo que hemos hablado, ¿podemos determinar entonces que los RRHH son tu pasión o una de tus pasiones?

FC: Dentro del mundo de los RRHH, que es bastante amplio, lo que en el fondo me mueve es cómo conectar con toda la gente y hacer que las cosas sucedan a través de los canales efectivos del liderazgo. Esto hace que todos trabajemos en la misma línea, pero motivados y convencidos de que lo estamos haciendo tiene un sentido, una razón de ser y que damos lo mejor de nosotros mismos para que esto suceda. Entonces, todo aquello que tú activas a nivel driver para que eso suceda es apasionante y el tema de liderazgo, que finalmente es el que finca y es el catalizador de la cultura de una organización, también particularmente me apasiona, porque es a través del mismo cuando en realidad la organización es lo más efectiva posible.

Inclusive en los tiempos más complicados la gestión del liderazgo más efectivo es clave para mantener al equipo fidelizado, comprometido y trabajando juntos por lo mismo. De ahí que especialmente todo lo que va relacionado con ello, como lo que hoy conocemos como “engagement” y cultura de liderazgo, me conecte mucho más.

QAH: ¿Qué consejos darías a nuestros lectores, en su mayoría gente universitaria, para encontrar su pasión conforme a tu experiencia?

FC: La clave para encontrar la pasión es ir descubriendo y analizando qué es lo que tú hoy disfrutas haciendo y en qué consideras que eres bueno, porque además te dicen que eres bueno: dónde te quieres enfocar, a qué estudios, por qué, qué fue lo que te movió, etc.

Si ya has cursado la carrera: qué tipo de materias disfrutaste más, si has desempeñado algún tipo de trabajo o actividad en qué te diste cuenta que te funcionaba mucho más, etc. Por encima de todo es ir elaborando de alguna forma tu propio filtro, en base a tus experiencias, sobre aquellas cosas que disfrutas más, y en las que tienes un mejor desempeño.

Por otro lado, hay cosas que hoy no podemos dejar de adquirir a nivel de conocimientos y de experiencia: aprender idiomas es fundamental y básico pero, sobre todo, abrirte al mundo y combinar quizás ese aprendizaje de idiomas saliendo al exterior, exponiéndonos a estudiar o trabajar en un mundo radicalmente diferente a tu forma de pensar. Esto te ayuda a abrir la mente muchísimo.

Finalmente, tener una mentalidad de autosuficiencia, para que con lo poco o mucho que tengas encuentres cómo proponer algo. Estar más preparado para entender cómo funciona la tecnología, la digitalización, el consumidor… esto es también algo en lo que pueden invertir los jóvenes para ir descubriendo lo que les gusta, ir adquiriendo conocimientos adicionales, ya que lo único que hace es fortalecerles.

 

QAH: Para finalizar, la pregunta más complicada de la entrevista: ¿alguna pregunta que no te hayan formulado nunca y te hubiese gustado contestar?

FC: Siempre me llamó la atención que nunca me preguntaran: ¿qué piensas hacer en tu futuro profesional?

QAH: ¿Y qué piensas hacer en tu futuro profesional?

FC: Lo que pienso es seguir trabajando en sitios en donde esté muy conectado con el propósito de la organización, donde tenga claro qué estamos aportando, construyendo y avanzando, y en sitios que me permitan estar más cerca del cliente. No hay nada como tocar el negocio. Lo viví en ING DIRECT y lo vivo en NH, por el sector en sí que se presta mucho, porque tenemos cerca de 400 hoteles en 29 países y puedes visitarlos y estar muy cerca del cliente y vivirlo cual cliente.

Pero, por encima de todo, lo que más me importa es que mi trabajo me satisfaga y signifique algo en mi vida y en mi contribución a la empresa.

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