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El problema de la vela: la motivación en el trabajo en el siglo XXI

 

En 1945, el psicólogo alemán Karl Duncker creó un experimento que ha pasado a considerarse un clásico de las ciencias del comportamiento. La dinámica del experimento es la siguiente. Se sitúa al voluntario en una habitación con una mesa. Sobre la mesa se colocan una vela, una caja de chinchetas y un paquete de cerillas y, finalmente, se le explica el objetivo del experimento: debe ser capaz de adherir la vela a la pared de una forma en la que la cera no caiga sobre la mesa al derretirse. En un primer momento, la mayoría de los sujetos que fueron sometidos al estudio trataron de utilizar las chinchetas para clavar la vela a la pared. Otros optaron por derretir el lateral e intentaron pegarla. Ninguno tuvo éxito. Al cabo de un rato, muchos de los voluntarios dieron con la solución: podían sacar las chinchetas de la caja, clavarla a la pared y colocar la vela sobre ella. ¿Qué tuvieron que hacer para llegar a la solución? Desprenderse del pensamiento funcional y hacer uso del pensamiento lateral: utilizar su creatividad. Dejaron de ver la caja como un recipiente para las chinchetas y comenzaron a verla como un soporte para la vela.

Solución al problema de la vela

Solución al problema de la vela

Años después, el científico Sam Gluckberg, profesor de la Universidad de Princeton, decidió introducir unos pequeños ajustes al experimento de Duncker. Dividió a los voluntarios en dos grupos. A los del primer grupo les dijo que el objetivo de la prueba era medir el tiempo promedio que una persona tarda en encontrar la solución. A los del segundo, les dijo que si terminaban la prueba dentro del 25% más rápido, les daría 5 dólares y, que si alguno conseguía ser el más rápido, ese se llevaría 20 dólares. El resultado fue una victoria aplastante… ¡Del primer grupo! Pero, ¿qué es lo que pasa? Las recompensas condicionales del tipo “si haces A te daré B” hacen que el individuo se centre en alcanzar B y, para ello, debe realizar la tarea lo más rápidamente posible, lo que bloquea por completo la creatividad.

Con el paso del tiempo, el experimento de Gluckberg ha sido reproducido múltiples veces con el mismo resultado. Es un hecho que los motivadores externos funcionan bien para aumentar la productividad de tareas mecánicas.  El problema es que en el trabajo del siglo XXI, los trabajadores cada vez tienen que hacer frente a menos situaciones de este tipo y a muchas más en las que se exige de ellos que sean resolutivos y aporten soluciones creativas y novedosas. Entonces, ¿cómo podemos conseguir motivar a los trabajadores para que lleguen a estas soluciones?

Daniel H. Pink, en su obra “Drive”, establece tres elementos clave para conseguir “activar” los motivadores intrínsecos de los trabajadores: autonomía, dominio y propósito. Define la autonomía como “el impulso de dirigir nuestras propias vidas”. El dominio como “el deseo de mejorar continuamente en algo que consideramos importante”. Y el propósito como “el sentimiento de que lo que hacemos está al servicio de algo superior a nosotros mismos”. Diseñando puestos de trabajo que respeten estos principios se consigue un aumento de la productividad, una mayor satisfacción del trabajador y una mayor vinculación del trabajador con la empresa. ¿Qué resultados ha dado? Google implantó una novedosa política que permitía a los trabajadores dedicar el 20% del tiempo a los proyectos que ellos eligieran para aumentar su autonomía ¿y qué surgió? Gmail y Google News.

Como dice Pink “hay una brecha entre lo que la ciencia sabe y lo que hacemos en los negocios”

¿A qué esperamos para hacerla desaparecer?

 

 

Imagen| El problema de la vela, solución al problema de la vela

Vídeo| TED talks

EnQAH| Comunicación Comercial: Motivación o Desmotivación

Gustavo Eguren Gutiérrez Escrito por el may 6 2013. Archivado bajo Coaching y Desarrollo Personal.





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