Economía y Empresa 


El modelo de las cinco fuerzas competitivas

Una de las piezas fundamentales del complejo puzzle que constituye el trabajo del estratega es el análisis de la competencia. No obstante, frecuentemente se lleva a cabo un análisis extremadamente estrecho de la competencia de la empresa por parte de la alta dirección, limitándola a la mera influencia de sus rivales directos o competidores ya existentes dentro del sector.

El economista norteamericano Michael Porter estableció un modelo en el cual ampliaba la rivalidad a cinco fuerzas que definen la estructura sectorial y moldean la estrategia de una empresa. A este modelo se le conoce como la Teoría de las cinco fuerzas competitivas y ya hemos hablado de él en este foro. Cada una de estas fuerzas resta valor a la posición de la empresa dentro del sector. ¿Y cuáles son estas cinco fuerzas? Ahora las descubriremos.

Porter dispone estas cinco fuerzas de presión competitiva en una matriz, donde se distinguen tres fuentes de competencia horizontales (Amenaza de nuevos entrantes; Rivalidad interna y Amenaza de sustitución) y dos verticales (Poder de los proveedores y Poder de los consumidores).


1. Rivalidad interna.

La rivalidad interna aduce a la competencia existente dentro del sector. Para la mayoría de sectores constituye el principal determinante de la rentabilidad. Esta competencia incluye múltiples vías: bajadas de precios; introducción de nuevos productos; campañas publicitarias; mejora en el servicio; etc. Una alta rivalidad interna limita la rentabilidad de un sector.

Hay seis factores que determinan la intensidad y relevancia de la competencia entre las empresas ya establecidas en el sector: la concentración de las empresas en un mercado; diversidad de los competidores; grado de diferenciación del producto; exceso de capacidad y barreras de salida; economías de escala y relación entre costes fijos y variables.

2. La amenaza de entrada de nuevos competidores.

Un sector rentable actuará como un imán para las empresas que se encuentran fuera de éste. Estos nuevos competidores o entrantes potenciales provocarán, salvo que existan barreras de entrada, que la rentabilidad del sector caiga hasta el nivel competitivo. La amenaza de entrada en un sector dependerá por lo tanto de la fortaleza de las barreras de entrada al mismo.

Las principales fuentes de barrera de entrada son: elevada inversión necesaria; economías de escala; ventaja absoluta en costes del primer entrante; ventaja derivada del reconocimiento de marca y fidelidad de los clientes hacia las empresas ya establecidas; desigual acceso a los canales de distribución; barreras administrativas y legales; Represalias.

3. La amenaza de sustitución.

Un producto sustitutivo es aquél que desempeña o tiene el potencial de desempeñar la misma función para el consumidor. El e-mail por tanto, aunque más impersonal, constituye un sustitutivo del correo ordinario, del mismo modo que el tren de alta velocidad lo es para el avión.

La existencia de productos sustitutivos permitirá a los clientes optar por éstos como respuesta a la subida en el precio de un determinado bien o servicio. El grado en que la proliferación de productos sustitutivos dependerá de la propensión de los clientes a sustituir el producto y de la relación precio/rendimiento del producto sustitutivo.

4. El poder de los proveedores:

Unos proveedores poderosos tendrán la potestad de apropiarse de la mayor parte del valor generado en un sector. Estos proveedores pueden erosionar la rentabilidad del sector a través de medidas tales como cargar precios superiores; limitar la calidad o el servicio; etc. La clave está en el poder de negociación, en lo fácil o difícil que le resulte a las empresas del sector elegir o cambiar de proveedor de un determinado factor productivo.

En mercados donde existen pocos proveedores, el poder de negociación de éstos es sustancialmente mayor. Un buen ejemplo sería la posición cercana al monopolio que ostenta Microsoft en el mercado de los sistemas operativos.

Por el contrario, en los mercados de productos estandarizados, es frecuente que los proveedores se concentren en torno a cárteles, organizaciones o cooperativas agrícolas con el objetivo de aumentar su poder de negociación frente a las empresas a las que suministran. La OPEP sería un buen ejemplo.

5. El poder de los compradores.

La otra fuerza competitiva vertical es la ejercida por los clientes o consumidores, quienes pueden erosionar la rentabilidad del sector y apropiarse de parte del valor forzando bajadas en el precio de los productos o servicios, demandando un mejor servicio o mayor calidad.

Análogamente a la fuerza anterior, conforme más reducido sea el número de compradores, mayor será la influencia y poder de negociación de los mismos.

El poder de negociación de la empresa frente a sus clientes viene determinado en función de la sensibilidad de los compradores al precio y el poder relativo de negociación de cada uno. En última instancia, la clave reside en lo que perdería cada parte si finalmente la transacción no se llevara a cabo.

 

En suma, el hecho de considerar conjuntamente las 5 fuerzas de presión competitiva en lugar de gravitar únicamente en torno a un elemento otorgará al directivo una visión más global de la estructura sectorial. Las fuerzas competitivas revelan los determinantes fundamentales de la competencia sectorial. Un directivo que comprenda que la competencia se extiende más allá de los rivales internos logrará detectar amenazas más amplias y se encontrará mejor preparado para abordarlas. Al mismo tiempo, el estudio exhaustivo de la estructura sectorial permitirá identificar oportunidades rentables a las empresas.

Para los que dominéis el inglés, termino con una entrevista concedida por Michael Porter a Harvard Business Publishing, muy interesante si deseáis profundizar en el conocimiento del modelo del análisis sectorial.

[youtube http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw&w=560&h=315]

 

Vía| Harvard Business Review; Grant, R. Dirección estratégica: Conceptos, técnicas y aplicaciones. Ed. Thomson.

Imagen| Facebook y elaboración propia.

Vídeo| The five competitive forces that shape strategy.

En QAH|¿Qué es el modelo de las cinco fuerzas de Porter? ¿Qué es la estrategia?  Caso UBS: la importancia de la estrategia empresarial

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