Casos empresariales, Economía y Empresa 


El caso Google (II)

Además de tener un producto excelente y mejor que el de sus competidores, Google logró innovar en su modelo de negocio y se convirtió en una empresa muy rentable. Inicialmente, los fundadores ni siquiera sabían como monetarizar el prototipo, e incluso intentaron vender el proyecto por un millón de dólares. Lo que sí sabían es que su buscador era útil y que los usuarios eran lo primero, argumentos suficientes para convencer a los primeros inversores. Finalmente, tras intentar ofrecer servicios de búsqueda para empresas, copiaron y adaptaron el sistema publicitario de Overture: anuncios relevantes asociados a las palabras de búsqueda y pago por clic. Con tal maestría conjugaron la publicidad con los resultados de búsqueda que aún la mayoría de la gente no sabe cómo ganan dinero.

 

A esto añadieron una automatización casi total de las relaciones comerciales mediante el servicio Adwords, que permite a los anunciantes publicar sus anuncios sin ponerse en contacto con ningún vendedor. El precio de la publicidad se fija mediante subasta de segunda oferta, a la que concurren tanto grandes entidades como pequeñas; de hecho, el sistema publicitario de Google es el paradigma de la denominada “larga estela” (long tail): ha posibilitado que las pequeñas empresas accedan a los mercados de masas mundiales, y aquellas representan más de la mitad de los ingresos publicitarios del buscador.

 

Asimismo, Google ha protagonizado una bellísima revolución de la función gerencial en la empresa. Se ha convertido en el ejemplo a seguir para miles de start-ups tecnológicas, en un modelo que se presenta (sobre todo en sus orígenes) como alternativo al históricamente encarnado por el gigante Microsoft, y que se resume en el eslogan acuñado por Sergey: “no seas malvado”. Han sabido construir un entorno de trabajo que favorece la creatividad y la atención al usuario en vez de al dinero.

Google ha contratado a los mejores, gracias al espíritu universitario imprimido por sus fundadores y al contacto permanente con las universidades, en particular con Stanford (en la que, por cierto, también se gestaron Yahoo! y Excite); tampoco hay que olvidar el excedente de talento que se produjo tras la crisis de las puntocom en el 2000, del que sin duda Google pudo beneficiarse. En este ámbito libró una verdadera batalla de reclutamiento frente a Microsoft, que ahora se recrudece con Facebook. Estos genios (googlers) trabajan en equipos reducidos, con no más de siete personas. Pueden invertir el 20% de su tiempo en proyectos propios, regla que ha permitido desarrollar productos como Google News (este mecanismo fue empleado previamente por 3M, dando lugar al invento del post-it). Además tienen comida gratis, toboganes, canchas de volley, futbolines, videoconsolas, guardería y un sinfín de ventajas.

Como hemos visto, Google ha innovado desde el punto de vista tecnológico o de producto, en su modelo de negocio y de gerencia. Empero, semejantes innovaciones no han surgido solas, de la nada. Hay quien señala que los artistas necesitan de un determinado contexto artístico (Art World) en el que crear sus obras. En el caso de Google, los ingredientes estaban servidos: emprendedores inteligentes sin miedo al fracaso, ángeles inversores dispuestos a apostar por Internet, una universidad con un alto nivel de investigación y próxima al tejido empresarial, talento humano disponible, descenso de los costes del hardware y un marco legal favorable. Nada fue fortuito, sino consecuencia de un entorno apto para la innovación intensiva. Google nació en 1998. A estas alturas, cabe preguntarse si en otros lugares distintos a Palo Alto, aunque hoy parezca una utopía como la de descargarse todo Internet, seremos capaces de construir nuevos contextos creativos y de romper, por fin, con el mundo del ladrillo (Brick World).

 

Imagen| chicago techshop, google demon

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