Casos empresariales, Economía y Empresa 


El caso Google (I)

El trabajador número 56 que contrató Google no fue un ingeniero informático ni un nuevo director comercial. Tampoco un financiero de prestigio. Fue Charlie Ayers, un cocinero. Sus comidas, en especial su legendario pollo frito, se hicieron célebres en todo Sillicon Valley, donde se comentaba que la comida casera y sana de Google era mejor que la de los restaurantes más exquisitos de la zona. Hasta su marcha de la empresa en 2005, Charlie fue uno de los grandes artífices de una cultura única, auspiciada por los fundadores Sergey Brin y Larry Page. El éxito de Google se basa en innumerables detalles como este, que en conjunto han supuesto una manera diferente de hacer las cosas en casi todos los ámbitos; Google es fuente de inspiración y posiblemente el máximo exponente de la innovación tecnológica.

Todo empezó cuando los jóvenes Sergey y Larry eligieron como tema de su tesis doctoral la clasificación de los resultados de los motores de búsqueda en Internet. Aunque entonces sonara a broma, Larry llegó a decirle a su tutor que iba a descargarse todo Internet. En cierto modo, así lo hizo. Construyeron un nuevo buscador que aplicaba PageRank (que hace referencia al apellido de Larry), un concepto funcional y matemáticamente más avanzado que el de los buscadores dominantes en el momento, Altavista y Yahoo!. En esencia, PageRank considera que los enlaces a una página web son una medida de su popularidad, al igual que el número de citas sirve para valorar la importancia de las publicaciones científicas.

Pero Google no es solo una empresa de software. Su precisión, extrema velocidad y apariencia minimalista se apoya en miles de ordenadores que indexan Internet a diario. Pronto llenaron la oficina de la Universidad de Stanford de ordenadores prestados y de segunda mano, que poco después trasladaron a uno de esos míticos garajes de Palo Alto (California) en los que se gestan ideas que cambian el mundo. El hardware, ensamblado con cableado patentado y cuyo precio había descendido notablemente, es uno de los factores que otorga a Google una ventaja competitiva difícil de imitar. No es de extrañar que Microsoft invirtiera más de 150 millones de dólares en desarrollar la primera versión de su buscador.

A la innovación que supuso el nuevo motor de búsqueda, que gratis para el usuario organiza la información y la hace universalmente accesible, siguieron otros muchos productos: Gmail, Calendar, Trends, Analytics, Maps, Chrome, Android, Alerts, Translator, etc. En todos ellos ha estado presente un enfoque de beta continua, es decir, no lanzan productos perfectos, sino versiones provisionales que se van mejorando con la ayuda de los usuarios.

A su vez, el alto ritmo de innovación ha sido alimentado por una política de adquisiciones que parece extenderse a cualquier oportunidad existente en la Web. Sirvan como ejemplo las compras de YouTube o Blogger. Más que la tecnología de estas empresas, a Google le interesan sus usuarios y el conocimiento sobre su comportamiento. De hecho, cuando las negociaciones no han llegado a buen puerto, Google ha replicado a su manera el producto en cuestión; así sucedió con Facebook, que intentó comprar por 15.000 millones de dólares y que a posteriori motivó el lanzamiento de Google+, o con Groupon, que rechazó una oferta de compra de 6.000 millones y con la que ahora compite en algunas ciudades estadounidenses mediante Google Offers.

Esta estrategia de inversión en una cartera de productos amplia, de altísima calidad y ligada al usuario ha propiciado que el gasto en publicidad sea casi inexistente; bastan el boca a oreja, el apoyo informativo de prensa y blogueros y unos cuantos acuerdos comerciales estratégicos (como los firmados con AOL y Ask). Apenas hace unos meses ha comenzado a utilizar la publicidad digital para promocionar el navegador Chrome.

Seguir leyendo: El caso google (II)

 

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