Economía y Empresa 


Caso Nespresso (II): La luz al final del túnel

Nestlé y su dominio del mercado del café estaban en posición claramente retraída; en apenas  20 años se había pasado de un  88% del market share a un 51% y los nuevos competidores constituían una amenaza creciente y real a su posición dominante en el mercado del café. Era hora de actuar, era hora de repensar Nespresso.

En 1988 Nestlé toma la decisión de contratar a un nuevo directivo de fuera de la compañía para intentar salvar Nespresso. El elegido fue Jean-Paul Gaillard.  Gaillard que provenía de la compañía Marlboro no tenía experiencia alguna con el negocio del café. Con ello se pretendía poner al frente a alguien que pudiera dar una visión diferente a la que existía desde hacía décadas dentro del grupo Nestlé.

La toma de decisiones de Gaillard comienza, y en primer lugar se decide hacer un Brainstorming o lluvia de ideas entre un número considerable de empleados. En dicha reunión todo empleado es exhortado a hablar con absoluta libertad sobre cuáles eran los problemas de Nespresso. Se obtuvieron tres ideas principales:

  1. Nespresso es un producto excelente pero no es una marca.
  2. Las máquinas Nespresso no eran suficientemente atractivas para el público y eran demasiado complicadas de usar.
  3. La distribución del producto no era la adecuada, ¿por qué crear un producto gourmet de una calidad altísima si la distribución se realiza como si fuera café corriente en un supermercado al lado de otros productos inferiores?

A la vista de dichos resultados la nueva dirección decide hacer varios cambios arriesgados en el modelo de negocio. La primera medida es cambiar el segmento de clientes potenciales, pasando de las empresas a los hogares particulares. Y dentro de éstos, se enfoca a las rentas más altas, normalmente representadas por profesionales de entre 35 y 45 años. Se esperaba que este segmento de clientes podría asumir el precio más alto de la máquina y las cápsulas a cambio de tener la posibilidad de hacer cafés gourmet al gusto de cada uno.  Sin embargo no había ningún estudio de mercado que avalara dicha suposición.

El segundo cambio fue reconsiderar los canales de distribución del producto. Nestlé distribuía todos sus productos a través de supermercados y grandes almacenes y como recordarán, en la primera etapa de Nespresso, esta mentalidad llevó a la decisión lógica de delegar la distribución de las cápsulas a otra empresa. El considerar la distribución directa de las cápsulas sin ningún intermediario suponía un reto para los directivos formados en la cultura de Nestlé, pero ofrecía un potencial de beneficios mucho más altos. La herramienta que hizo posible el éxito de este nuevo canal de distribución fue el Club Nespresso.

El Club Nespresso

En 1989 se crea el Club Nespresso para ofrecer un servicio al cliente exclusivo y personalizado.  Las principales características que ofrece son el pedido de cápsulas 24 horas al día, 7 días a la semana. Los clientes pueden pedir sus cápsulas cuando y como quieran: teléfono, fax, correo y más tarde internet. Una entrega rápida, Los pedidos se entregan en casa del cliente como máximo en 2 días. Consejos personalizados, personal cualificado resuelve dudas sobre el funcionamiento de las máquinas y ofrece consejos sobre los diferentes tipos de café.

La venta directa de cápsulas al consumidor permitía evitar el margen comercial del distribuidor lo que se traducía en un beneficio mucho mayor.  Pero además, ésta nueva estrategia comercial  permitía conocer los hábitos de consumo de todos sus clientes que posteriormente podía ser empleada para dar un mejor servicio y ayudaba a crear unas campaña de marketing segmentadas que fuesen mucho más efectivas que las campañas generalistas.

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Nespresso empieza a ver la luz

Siguientes pasos

El tiempo da la razón a los cambios introducidos. Con el mismo café y sistema, el cambio del segmento de clientes y del canal de distribución ha hecho que un negocio que estaba herido de gravedad pase a facturar miles de millones y tenga un crecimiento en torno al 20%.

En el 2000 abre, en París, la primera boutique Nespresso. Paralelamente, la sede central se traslada a Paudex en Suiza. La denominación, desde un par de años antes, también ha sufrido un cambio: ahora es Nestlé Nespresso SA. Esto motiva la creación de una nueva identidad corporativa. Una “N” refinada y estilizada dentro de un cuadrado, crea un monograma impactante. Con la primera boutique, se produce el salto a la calle. El concepto Shop in shop, hace que sean puntos estratégicos los elegidos.

Pero sobre todo, el 2000 es la fecha donde la compañía lanza su primera edición limitada Grand Cru y, una máquina que iba a revolucionar, con su llamativo diseño ergonómico y facilidad de uso, el mercado y generar unas ventas récord.

El crecimiento como marca se dispara y ya en 2006, Nespresso excede los mil millones de dólares en ingresos, por vez primera en su historia. George Clooney se convierte en el embajador de la marca y en la primera estrella de una serie de campañas de publicidad con famosos, con su nuevo eslogan ‘Nespresso, what else?

En 2008, llegan los dos mil millones de dólares en ingresos y chocolates gourmet para acompañar.

En 2012, Nespresso aportó a Nestlé 3.500 millones de francos suizos (casi 3.000 millones de euros), más del 33% de sus operaciones.

Pero nada es eterno, Nespresso se enfrenta a nuevos retos y circunstancias, las mismas que le han hecho perder un 10% de cuota de mercado con unas cápsulas compatibles, más baratas (un 15%) y que se venden en el supermercado y ni siquiera la imagen de Clooney ha impedido esto. Por este motivo actualmente Nespresso se encuentra librando dentro de los tribunales una “guerra del café” con la empresa Marcilla, propiedad de la multinacional Sara Lee.

Conclusiones

Nespresso es el mejor ejemplo de cómo una empresa puede, sin reinventar sus productos, convertir en una mina de oro lo que era un fracaso aplicando únicamente una serie cambios en cuanto a gestión comercial.

La primera conclusión posible al texto anterior es la gran importancia de un correcto posicionamiento comercial del producto. Las empresas deben elegir un conjunto de clientes potenciales a los que vaya dirigido el producto. En general el diseño del producto se hace en función de a quien vaya dirigido éste y no al revés, hasta el punto de crear con él un segmento de mercado.

Una vez diseñado el producto y a quien va dirigido, la labor del departamento de Marketing es fundamental para posicionar el producto en el mercado, diseñando unas estrategias de penetración. Esto se logra apoyándose en las fortalezas que ofrece el producto y la marca y sacando provecho de las debilidades de la competencia, obteniendo así una diferenciación.

¿Cómo resolverá Nespresso sus presentes y futuros nuevos retos?

Vía| e-fortrade

Más información| Nespresso

Imagen| Nespresso

En  QAH| Caso Nespresso (I): El camino incorrecto

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